在第二次世界大戰爆發初期洛克希德成功設計了P-38閃電型戰鬥機，這是一款雙發動機加上雙尾椼機身結構的高速攔截機，在戰場上的用途包括對地攻擊、轟炸機護航以及奪取空中優勢等。 最有名的就是擊落日本海軍聯合艦隊司令長官山本五十六的任務。 在這個寓言中，老人的策略很簡單，他將孩子們的內部動機"為自己快樂而玩"變成了外部動機"為得到美分而玩"，而他利用著美分這個外部因素，所以也操縱了孩子們的行為。 實驗組(獎勵組)學生在第二階段確實十分努力，但在第三階段繼續解題的人數很少，這說明：獎勵組對解題的興趣衰減得快。 而控制組(無獎勵組)的學生有更多人休息時間在繼續解題，表明興趣與努力的程度在增強。 其他洛克希德產品還包括兩倍音速戰鬥機F-104、L-1011三星廣體噴射客機，美國空軍現役最大的C-5銀河噴射運輸機。 激勵的本質,其實是心理學,要避免產生心理問題,心理問題會產生很多管理問題.心理學是戰爭的科技優勢,它會輔助你的正面優勢. 只有當企業文化能夠真正融入每個員工的個人價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮鬥目標。 處理好以上幾條，一般會使外加報酬對內感報酬消極影響降低，外加報酬會在不影響內感報酬的情況下發揮自身的作用。
績效薪酬可以把企業和員工的利益統一起來，員工為自己的目標奮鬥的同時，也為企業創造了價值。 績效薪酬在實施的過程中要以科學的績效評估體係為依據，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。 間接性動機不與工作本身聯繫，而和工作有關的事物相聯繫，是人們獲得工作之外的外加報酬的動機。 所謂外加報酬，即通常的工資、獎金和表揚等，主要滿足人們的生理性需要和部分社會性需要，如自尊、榮譽需要等。 可以根據本企業的不同特點而採用不同的激勵機制，例如，可以運用工作機理，儘量把員工放在他所適合的位置上，併在可能的條件下輪換以下工作以增加員工的工作新奇感，從而賦予工作更大的熱情和積極性。 另外還可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感，認同感。 激勵機制首先體現公平的原則，要在征求員工意見的基礎上出台一套大多數人認可的制度，並且把這個制度公佈出來，在激勵中嚴格按制度執行。 另外激勵制度還要和考核制度結合起來，這樣才能激發員工的競爭意識，使外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力充分發揮人的潛能。 第二次世界大戰期間，洛克希德和環大陸航空公司共同開發了L-049星座型（Constellation）客機。
這種飛機可運載43名乘客以每小時300英里的速度用13個小時從紐約飛到倫敦。 但是在戰爭期間所有的產品都被軍方購買，戰爭結束後民航才得到其訂貨。 起初，女兒的積極性很高，幾乎每天都會完成一幅作品，還常常提醒我不要忘記給她紅五星。 在女兒的不懈努力下，她得到了很多紅五星，也滿足了不少願望。
IBM將外在報酬和內在報酬相互掛鉤而且有效地避免了"德西效應"的產生，這種管理已經發展成為了一種高效績文化(High performance culture)。 薪酬是企業管人的一個有效硬體，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這件精確制導武器。 如果使用不好，可能會帶來"德西效應"，不僅不能激勵員工，還可能造成負面影響。
內感報酬與外加報酬共同促進工作動機的增強。 一個私人企業老總每每向人抱怨自己的高級人才大量走失："我已經連續給他們漲了很多次工資了，怎麼看不到一點成效呢？ "就薪金這個角度來看，原有的外加報酬如果距離人才需要滿足的水平太遠，直接激勵的原有強度又不足，必然導致"德西效應"。 如果人才覺得工作本身所具有的外在報酬和內在報酬都不盡如人意，即使外在報酬不斷增加，也無法達到他的預期，轉投他處是必然的結局。 下载 热门色情视频 1996年初IBM推出個人業績評估計劃(PBC)。 PBC從三個方面win(致勝)、executive (執行)、team(團隊精神)來考察員工工作的情況。 IBM薪酬政策的精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。 IBM獨特而有效的薪酬管理，能夠通過薪酬管理達到獎勵先進、督促平庸。